1 AI 世代下，你應該找什麼樣的工作？
五年前，我們還說自己活在資訊爆炸的時代。五年後的今天，資訊不僅爆炸，AI 甚至開始接手我們的思考與創作。當機器能完成我們的任務，人類的價值也正被重新定義。如果機器未來能取代我們的工作，那我們還能提供什麼？
照理來說，在人機協作的時代，工作本應變得更輕鬆、更有餘裕。然而事與願違，職場上傳來的反而是越來越多工作倦怠的故事。Maslach & Jackson 的工作倦怠理論 (Burnout Theory) 就有提到，當人陷入倦怠時，往往感到精神被榨乾、提不起勁，對同事與組織逐漸冷漠，也覺得自己的努力毫無成就感。造成這一切的根本原因，常常是「價值觀與工作任務之間的不一致」，當我們無法在日常任務中看見自己的價值時，工作的意義也隨之流失。
而這樣的問題，往往從求職時就早已開始。
我們找工作時最關心的，通常是頭銜、薪水、福利、能否遠距、會不會加班。這些都是合理的考量，但它們屬於外在動機，與「你為何而做」這個更深層的問題關聯不大。當工作一段時間，外在獎勵的吸引力消退後，如果沒有更深的理由支撐，你就會逐漸與工作脫節，甚至走向倦怠。
因此，真正能讓人長期投入的，是內在動機與價值感。
也就是當所有外在誘因都褪去後，你仍然願意投入工作的原因 — 可能是學習新技能的喜悅，或是獨立完成任務的成就感。更確切來說， Daniel Pink 在《動機，單純的力量》一書中提到：當我們不僅能自主地學習與成長，還能感受到自己的努力連結到更大的意義或他人的福祉時，那股內在驅動力才會真正穩定而持久。
所以回到一開始的問題：AI 世代下，人類的工作價值是什麼？我認為是創造人與社會之間的正向連結。當你的工作能對他人產生影響、讓社會變得更好，職涯也不再只是謀生的手段，反而成為一種可長可久的動力系統。
2 什麼是影響力職涯？
有效利他主義的概念
當我們提到「工作應該要對社會有影響力」時，許多人第一直覺會想到非營利組織、基金會或永續發展相關的工作。但實際上，這些並不一定、也不完全構成影響力職涯。真正的關鍵不在組織形式，而在於這份工作能為他人創造多大的實際改變。這正是「有效利他主義」(Effective Altruism，EA) 想回答的問題。
有效利他主義是一個在 21 世紀初由牛津學者提出的思想與社群運動，其核心理念為：
運用證據與理性，在有限資源下找到幫助他人的最佳解，並身體力行地去實踐。
這既是一個學術研究領域，探索全球最迫切的問題與潛在解法；也是一個實務導向社群，致力於把這些研究結果轉化為具體行動。有效利他主義的核心思想可歸納為四個簡單卻深刻的信念：
- 幫助他人很重要：當我們有能力幫助他人時，就有道德理由伸出援手。
- 人人平等：不論出生地或階級，每個生命都應被平等看待。
- 幫助越多越好：在條件相同的情況下，應優先選擇能帶來更大總體益處的行動。
- 資源有限：我們的時間、金錢與專業都有限，因此每個選擇都代表著取捨。
綜合這些觀點，有效利他主義要思考的是「用同樣的資源，我能幫助多少人、創造多大的改變？」舉例而言，在高收入國家，政府平均願意投入超過一百萬美元來挽救一條生命；但在低收入國家，只要提供經殺蟲劑處理的蚊帳，平均花費約 5500 美元就能拯救一名兒童的生命，也就是說用同樣的一百萬美元，我們能挽救 180 條生命。有效利他主義想強調的是，在實證之下，我們能夠更有效地去做善事，最大化發揮我們的價值幫助他人。
影響力職涯的定義
如果把有效利他主義的概念套用到職涯規劃上，我會這樣定義：
運用理性與證據，在有限的資源下，選擇一條能最大化社會正面影響，同時又能讓自己長期投入與貢獻的職業路徑。
也就是說，影響力職涯並不只是「想做好事」這麼單純。它不只關注我們在工作中投入了多少熱情或善意，而是更進一步思考：這份工作是否真的能讓世界變得更好？衡量影響力的重點不在意圖，而在結果 — 我們的行動是否實際帶來了改變，是否改善了他人的生活、或推動了結構性的進步。
同時，影響力職涯也提醒我們：職涯本身是一種有限的資源。我們一生大約有 80,000 個小時投入在工作上（每天 8 小時 × 每年 250 個工作日 × 約 40 年），既然時間與精力如此寶貴，我們更應該思考：如何在這段時間內，發揮出最大的社會價值？
在這樣的觀點下，選擇最適合你的職位與職涯方向就變得格外重要。若能以理性方式比較不同選項，例如瞭解各種職位對社會的實際貢獻、量化影響力，抑或是評估自己的能力在哪裡最能有效發揮，我們就能用更充分的資訊與數據，做出更明智、更具影響力的職涯選擇。
而影響力職涯也並不侷限於從事非營利組織或社會企業。若你在外商、科技公司或金融業做得有聲有色，你發揮最大影響力的方式，可能不是轉職到 NGO，而是透過 「為捐而賺」 (Earn to Give) 的概念，每月將部分收入捐給高效能的慈善機構。這樣的做法同樣是一種高影響力的路徑，因為你正以最有效率的方式，把資源流向最能創造改變的地方。
因此，讓職涯真正具備社會影響力，不只是熱情與信念的展現，更是一種策略性的思考與設計。接下來，我想分享兩個我認為最實用的思考框架：一個幫助你判斷該聚焦在哪些社會議題與領域；另一個幫助你比較不同職位之間，哪一個最能發揮你的長期潛能與影響力。兩個框架都能讓你以量化的方式思考未來，每個維度之間也都是乘法關係，也就是說只要某個面向特別低分，整體影響力也會大幅降低。
3 衡量議題：80000 Hours 的三大核心原則
三大核心原則介紹
我們常以自身的興趣、熱情，或是新聞話題與主流關注的焦點，來決定自己在工作中想解決的問題。最常見的例子就是投入企業的 ESG 或永續議題上，這些確實能帶來正面效益，但從結果導向的角度來看，它們未必是你能發揮最大社會影響力的領域。
真正重要且急迫的問題，才是能讓你創造最大正面改變的所在，然而這些問題往往不是被最多人談論的議題。為了幫助人們找出最緊迫、最需要被關注的問題，英國非營利組織 80000 Hours 發展出一套衡量框架，這個框架是由慈善機構 Open Philanthropy 與牛津大學 Global Priorities Institute 的研究成果衍伸而得。
你可以利用這套框架比較不同問題領域的社會影響力，也可以在特定領域內比較多個計畫方案的價值。這個框架包含三個核心維度：規模 (Scale)、被忽視程度 (Neglectedness)、可解性 (Solvability)。這三者彼此相乘，因此若其中一項接近零，整體潛在影響力就會非常有限。也因此透過這樣的分析，你可能找到發揮影響力比一般情況高出 10 倍、甚至 100 倍的選擇。
規模 (Scale)：這個問題的規模與重要性
這個問題的規模有多大？現今對人們的生活造成多大的影響？若成功解決，長遠來看會對世界產生多大的正面改變？
「規模」衡量的是一個議題對整體福祉的影響程度，一個問題的規模越大，代表若能解決它，對世界帶來的總體改善越顯著。我們可以從三個面向理解規模：
- 數量：受影響的人數
- 品質：每個人受影響的程度
- 時間：長期影響的持續性
在有限的時間與資源下，應優先關注那些能在最大範圍、最深層次改善生命與福祉的議題。例如 AI 安全的問題，若在未來幾年內未被妥善治理，可能影響全球數十億使用者，甚至在時間維度上牽動人類未來數百年的穩定與生存。
此外，我們在估算規模時不該依賴直覺。心理學研究指出，人們認知上常會有範圍忽視 (scope neglect) 的偏誤。例如一項研究發現，人們為了拯救 2000 隻鳥與 200,000 隻鳥，其所願意支付的金額是相同的，顯示我們的直覺對規模幾乎無感。因此，在比較不同議題時，我們需要倚賴數據與推估，即使是粗略的量化，也比單純的直覺判斷更可靠。
被忽視程度 (Neglectedness)：這個問題被忽視的程度
目前有多少人與資源已投入解決這個問題？現有資源分配是否合理？市場或政府之所以未能取得進展，背後是否有合理原因？
「被忽視程度」衡量的是一個議題是否已吸引大量注意力與資源投入。若某個問題已有充足人手、資金與政策支持，再增加一份努力往往僅帶來有限的邊際改變。反之，若一個問題規模龐大卻鮮少被關注，你的每一份投入都更可能產生實質影響。
這對應到經濟學的邊際效益遞減 (diminishing returns)：當越多人投入一個議題，最容易、最有效的策略往往已被採用，新的努力變得越來越難帶來突破。因此，投入被忽略的問題，往往與發揮最大影響力呈正相關。
其中，一個問題被忽略的原因很多：
- 問題不影響高收入國家的人，如寄生蟲病、營養不良等，因此媒體與資金投入極少
- 問題影響非人類生命，如畜牧業中的動物福利與動物權利，因此被社會道德冷落
- 問題與未來世代相關，如 AI 安全、核武風險，因時間跨度太遠而被低估
被忽視的議題通常吸引願意挑戰主流的人，而我認為在亞洲社會中，選擇投入冷門但重要的議題，更需要一份勇氣，因為那代表你選擇一條與主流不同的路，做一件在他人眼中或許有點奇怪，但極具價值與突破性的事。
可解性 (Solvability)：這個問題的可解性
這個問題是否能被有效推進、取得進展？目前是否已有可行的解法？而這些解法背後的實證證據是否強而有力？
「可解性」衡量的是：我們是否能夠有效解決、推進一個議題。即便一個問題規模龐大且被忽視，若目前缺乏可行的解決方法，再多資源投入也難以產生成效。例如，目前逆轉老化的研究確實極具規模與社會價值，但科學上仍面臨巨大瓶頸與倫理限制，臨床試驗難以推進，暫時不具可解性。
另一方面，若解決方法缺乏明確證據支持，即便出於善意，也可能造成反效果。例如 PlayPump 非洲水井娛樂計畫，原本希望將抽水井設計成旋轉遊樂設施，讓孩童邊玩邊幫村莊打水。這個構想獲得許多 NGO 與資金支持，然而最終被證實效率極低，因為要滿足一座 2500 人村莊每天的供水量，小孩得玩 27 小時才能達成，再加上多數設備的運作成本高、維修不易，導致多數設施最後報廢閒置。
因此，在思考可解性時，我們可以反思：若將對這個問題的投入加倍，實際能解決多少比例的問題？在我們進一步思考解決方法時，也應確保解方是否已有嚴謹證據支持？又能否以低成本測試，優化最有效的解方？
4 衡量職位：Probably Good 的 SELF 框架
SELF 框架介紹
從宏觀層面選對問題之後，我們可以進一步從微觀角度出發，思考自己應該投入哪種類型的工作。不過在求職過程中，我們常會遇到許多聽起來很棒、實際影響不大的職位。例如，一間新創公司高喊要讓世界變得更好，但最終主要目的只是提升營收；又或者你錄取了永續發展職位，才發現組織資金運用低效，而你的日常任務幾乎只是無意義的行政瑣事。
所以在這個職缺充滿「影響力」、「永續」、「改變世界」等流行語的年代，如何判斷一份工作是否真的能促進有意義的改變？非營利組織 Probably Good 提出的 SELF 框架，提供了一個清晰的分析工具，SELF 分別代表 Significance（問題的重要性）、Efficacy（解方的有效性）、Leverage（職位的槓桿程度） 與 Fit（個人契合度），前兩項著重於解決方案與職位內容，後兩項則聚焦於個人能否在該職位長期發揮影響。
問題的重要性 (Significance)
這個面向與前面 80000 Hours 提到的規模 (Scale)相呼應，我們應該優先專注在最重大的問題上。
不過除了關注問題的客觀規模與重要性外，此處也說明應該考慮它與你的價值觀之間的關係。一如前面提及的工作倦怠理論，價值觀與工作任務的一致性，是維持意義感與長期投入的關鍵。因此，選擇與你底層價值觀相符的職位，不僅能減少內在衝突，也能讓你在面對挑戰時保持穩定的動力與能量。
解方的有效性 (Efficacy)
這個面向則跟 80000 Hours 的可解性 (Solvability) 類似，但兩者有細微的差異：可解性著重在這個問題是否能被推進，有效性則關注不同解法、組織、職位、行動之間哪個最有效。換句話說，前者是在挑戰「哪座山值得爬」，後者則是在選擇「哪條路能最有效率登頂」。
Probably Good 也進一步將有效性分成兩個關鍵面向：效率與成功可能性。
效率指的是以更少資源達成更多成果，也就是成本效益。例如，在低收入國家解決失明問題時，提供白內障手術（約 1000 美元）比訓練導盲犬（約 40,000 美元）更具效率。
成功可能性則是指在現實條件下，該方法成功的機率，需要將一些外部因素納入考量，舉凡政策變動、新技術推陳出新、文化觀念轉變等。例如，倡議減少美國溫室氣體排放的政策，若能通過，影響會極大；但其可行性受到政治、預算與社會共識等多重限制，實際成功機率未必高。
因此，衡量一個解方的有效性時，不僅要看理論上的效率，也要綜合考慮各種現實條件，這也是有效利他強調以「證據為本」的精神所在。
職位的槓桿程度 (Leverage)
在選擇職位時，我們需要思考自己能在該角色中發揮多大的實際影響。所謂「槓桿」，是指你在這個職位中對組織整體目標的貢獻與放大效應。在同一個組織裡，有些職位對推進整體使命極為關鍵，而有些則貢獻有限。你可以用以下問題幫助自己判斷：
- 若沒有這個職位，組織仍能推進目標嗎？
- 這個職位是否位於組織的核心業務？
- 這個職位是否能讓他人更高效地完成關鍵任務？
- 它是否直接影響組織試圖解決的問題？若否，它如何間接促進進展？
這些問題即使在一般求職中也非常實用，能幫助你避免陷入 David Graeber 所謂的《狗屁工作》，那些對社會幾乎沒有意義的職位。
在職涯中後期，槓桿通常是最能區分高與低影響力工作的關鍵。你可以用反事實影響 (counterfactual impact) 的角度思考：「如果我不做這份工作，誰會取代我？」若這個位置難以被取代，或能創造制度性、系統性改變，其槓桿程度就越高。
對職涯早期的人而言，槓桿的重要性相對較低，此時應該更關注的是建立職涯資本 (career capital)，也就是未來能讓你擴大影響力的能力與資源，包括可移轉技能、人脈、資歷與財務積蓄。初階職位的槓桿普遍不高，但若能幫你在三到五年內建立跨領域能力與信譽，那就是最具長期價值的投資。
個人契合度 (Fit)
最後一個面向是個人契合度，也就是你在這份工作中成功並持續發揮的程度。
契合度非常關鍵，因為即使是一個高影響力的組織或角色，若不符合你的技能或偏好，你仍難以長期維持高效表現。例如，一份研究經理的工作看起來很有社會價值，但如果你討厭整天分析資料與撰寫報告，那麼即使再有意義，也難以長期投入。
Probably Good 建議從以下三個面向思考：
- 動機 ： 你對哪類問題最感興趣？偏好獨立還是團隊合作？喜歡理論思考還是實務執行？
- 需求與生活條件： 你有最低薪資或生活條件需求嗎？是否願意為了影響力調整生活？
- 技能： 你是否擅長這類工作？有機會變更擅長嗎？你是否擁有能帶來獨特價值的能力？
契合度並非只是「興趣」問題，而是個人長期永續 的問題。真正有影響力的職涯，不在於短期燃燒熱情，而在於能否建立長期穩定的貢獻節奏。
5 打造影響力職涯
上述的兩個框架並不是精確的數學模型，而是一種實用的思考工具。它們能幫助你在探索職涯時，運用理性與證據，在多個問題與職位選項之間更有系統地比較與取捨。
在這個 AI 能取代人類工作的時代，人類的價值不再體現在工時與效率，而在於選擇。在追求影響力職涯的過程中，這份選擇不只是找到一份慈善的工作，而是在有限人生裡，把善意轉化為最有效的行動。
影響力職涯的本質並非犧牲，而是對人生與工作意義的理性追求。當我們能在理性中找到熱情，在策略中找到使命，工作就不再只是謀生的方式，而是自我實現與社會改善的橋樑。歸根究底，影響力職涯不是他人的選擇題，而是你親手設計的人生藍圖。
